Emne*
Bøker

Kapittel 16: Sammenheng og samspill 

- Søren Barlebo Rasmussen & Lars Christian Lassen  

I dette kapittelet ser vi på de organisatoriske, ledelsesmessige og strategiske dimensjonene av å få forskning, utdannelse, innovasjon og klinisk praksis til å henge sammen. Det moderne universitetssykehuset er som organisasjon bygget på denne sammenhengen, og det er ikke noe nytt. Allerede i 1850 ble denne sammenhengen bygget inn i Wiener-medisinskolen. Kandel, som fikk Nobelprisen i medisin i 2000, skriver således om Wiener-medisinskolen[1]

"...ideas that have come to form the underpinnings of modern scientific medicine: research and clinical practice are inseparable and inspire each other, the patient is an experiment of nature, the bedside is the doctor's laboratory, and the teaching hospital of the university is nature's school."  

Det nye er mer hvor viktig denne sammenhengen er for sykehusets og helsevesenets strategiske utvikling. For gjennom de sidste 25 årene har det strategiske fokus i større grad vært på stordriftsfordeler og effektivisering. Det er først i løpet av de seneste årene at man igjen ser et strategisk fokus på forskningsbasert innovasjon av helsevesenet.  

Nytt er også hastigheten man gjerne vil overføre ny forskningsbasert kunnskap inn i den kliniske praksis. Tidligere har en typisk vei vært fra forskningsartikler til lærebøker til nye studenter til unge ferdigutdannede, som med tiden endrer den kliniske praksis. En reise som typisk tar 17 år. I dag er ambisjonen å få dette tidsspennet redusert vesentlig. I kapittel 14 i denne boken beskriver Per Jørgensen King’s Health Partners som en pioner ift. å oprette Clinical Academic Groups. Se for eksempel hva deres tidligere forskningssjef, Simon Lovestone sier om deres ambisjon: 

“After it was discovered that citrus fruit juice could prevent scurvy, it took the Royal Navy another 250 years to introduce lime to sailors’ rum ration – despite the fact scurvy was more deadly than combat. The time lag between academic discovery and systematic action isn’t quite that bad in the UK healthcare system. But it can be as long as 17 years. That’s too long. And it gets to the heart of what I believe is our defining purpose as an Academic Health Sciences Centre” 

Koblingen mellom forskning og klinisk praksis skal altså skje hurtigere og dermed på nye måter. I det store og det hele ligger fremtidens strategiske fokus på denne koblingen; at vi ledelsesmessig arbeider med universitetssykehuset som organisasjon. Dette er fokus for inneværende kapittel. 

Vi vil starte kapitlet med at se overordnet på hva som kjennetegner sykehuset som organisasjon. Her bruker vi Henry Mintzbergs begrepsapparat om det profesjonelle byråkrati. Videre vil vi beskrive tre eksempler på organisatoriske sammenhenger som vi skal ha styr på hvis vi vil ha de organisatoriske sammenhengene mellom forskning, utdannelse, innovasjon og klinikk til å fungere strategisk og hurtig. Vi ser på broen mellom utvikling og drift. Vi beskriver hva innovasjon egentlig er og krever internt i en organisasjon. Som det tredje ser vi på hvordan vi strategisk skal prioritere forskningsporteføljen og innovasjonspipelinen. Videre beskriver vi tre ledelsesmæssige samspill som er avgjørende å få på plass hvis organisasjonen skal kunne arbeide hurtig og strategisk med koblingen mellom forskning og praksis. Her ser vi først på det vi kaller strategisk koordination – hvordan organisasjonen kan utvikle seg strategisk på en koordineret form – uten at dette betyr at alt skal styres fra toppen. Det henger også sammen med det neste emnet – dilemmaledelse – hvordan man som ledelse kan håndtere motatrettede legitime hensyn. Kapittelet slutter med å aksentuere å ha blikk for den strategiske kultur. Til slutt er det den organisatoriske og faglige kulturen som skal endres hvis man gjerne vil ha koblingen mellom forskning, utdannelse, innovasjon og klinisk praksis opp i et hurtigere strategisk gir.